Nhẫn thông minh 9 năm tuổi được định giá gấp đôi Burberry: Ngành xa xỉ đang đánh mất điều gì?

Một công ty công nghệ mới 9 năm tuổi đang được định giá khoảng 11 tỷ USD, cao gấp đôi vốn hóa của Burberry. Khoảng cách này cho thấy một thay đổi đáng chú ý trong cách thị trường định giá sự khác biệt, khi ngành xa xỉ liên tục tăng giá nhưng lại ngày càng thu hẹp tệp khách hàng.

Ngày 21/5/2026, Oura thông báo đã nộp hồ sơ đăng ký IPO bảo mật lên Ủy ban Chứng khoán Mỹ (SEC), với Goldman Sachs, Morgan Stanley, JPMorgan, Allen & Co và Jefferies tham gia thương vụ.

Chỉ một tuần sau, hãng giới thiệu Ring 5, mẫu nhẫn thông minh mới có kích thước nhỏ hơn 40% so với thế hệ trước, với giá bán 399 USD.

Đáng chú ý, Oura hiện được định giá khoảng 11 tỷ USD sau vòng gọi vốn Series E trị giá hơn 900 triệu USD vào tháng 10/2025. Trong khi đó, vốn hóa của Burberry, thương hiệu thời trang xa xỉ hơn 170 năm tuổi của Anh, dao động quanh 5,2 tỷ USD.

Dù việc so sánh một startup công nghệ với một thương hiệu xa xỉ không hoàn toàn tương đồng, khoảng cách này vẫn cho thấy sự thay đổi đáng chú ý trong cách thị trường nhìn nhận giá trị thương hiệu.

Ngành xa xỉ tăng giá nhưng mất khách

Trong những năm gần đây, ngành hàng xa xỉ liên tục nâng giá sản phẩm. Theo HSBC, giá hàng xa xỉ cá nhân tại châu Âu hiện cao hơn ít nhất 52% so với năm 2019.

Trong khi đó, quy mô khách hàng lại có xu hướng thu hẹp.

Theo nghiên cứu của Bain & Company và Altagamma, số lượng người tiêu dùng hàng xa xỉ giảm từ khoảng 400 triệu người năm 2022 xuống còn 350 triệu người vào năm 2024 và khoảng 340 triệu người trong năm 2025.

Đáng chú ý hơn, tỷ lệ khách hàng thực sự mua sắm trong tổng số khách hàng tiềm năng cũng giảm từ khoảng 60% năm 2022 xuống còn 40-45%.

Điều này tạo ra một nghịch lý: ngành hàng vốn xây dựng giá trị dựa trên sự khan hiếm lại đang tăng phần giá phải trả trong khi số lượng người sẵn sàng tham gia thị trường ngày càng ít.

Một trong những nguyên nhân được đặt ra là khoảng cách giữa giá bán và trải nghiệm thực tế.

Chẳng hạn, chiếc túi Chanel 2.55 cỡ trung đã tăng giá khoảng 91% kể từ tháng 10/2019, lên 11.100 euro. Tuy nhiên, người tiêu dùng ngày càng đặt câu hỏi liệu chất lượng và trải nghiệm thương hiệu có thực sự tăng tương ứng với mức giá hay không.

Khi các thương hiệu ngày càng giống nhau

Theo chuyên gia chiến lược thương hiệu Eugene Healey, vấn đề của nhiều ngành hàng hiện nay không nằm hoàn toàn ở AI mà bắt nguồn từ một xu hướng đã xuất hiện từ trước: các thương hiệu ngày càng sử dụng chung công cụ, dữ liệu, báo cáo xu hướng và những mô hình kinh doanh đã được thị trường chứng minh.

Kết quả là sản phẩm và hình ảnh thương hiệu dần hội tụ.

Điều này có thể nhìn thấy từ những quán cà phê, cửa hàng thời trang cho tới thiết kế nội thất. Nhiều thương hiệu cùng sử dụng bảng màu, kiểu chữ, phong cách hình ảnh và cách kể chuyện tương tự nhau.

Trong một ngành thông thường, sự đồng nhất có thể giúp giảm rủi ro. Nhưng với ngành xa xỉ, đây lại là vấn đề lớn bởi giá trị cốt lõi của sản phẩm nằm ở tính khác biệt.

Nếu tất cả thương hiệu đều sử dụng cùng một công thức, khách hàng sẽ khó tìm thấy lý do để trả thêm tiền cho một thương hiệu cụ thể.

Oura đi theo hướng ngược lại

Oura là một ví dụ tiêu biểu cho cách tiếp cận khác.

Trong khi phần lớn thiết bị đeo thông minh tập trung vào màn hình, thông báo và hàng loạt tính năng tương tác, Oura lựa chọn một thiết kế tối giản: một chiếc nhẫn titan không màn hình và không liên tục yêu cầu người dùng nhìn vào thiết bị.

Theo CNBC, Oura đã bán hơn 5,5 triệu chiếc, đạt doanh thu hơn 500 triệu USD trong năm 2024 và khoảng 1 tỷ USD vào năm 2025. Công ty đang hướng tới doanh thu khoảng 1,5 tỷ USD trong năm 2026.

Điều đáng chú ý là Apple, Samsung hay Garmin đều có đủ nguồn lực để phát triển một sản phẩm tương tự. Tuy nhiên, họ không lựa chọn đi theo hướng này.

Oura vì thế không cạnh tranh bằng cách đưa thêm tính năng vào thiết bị mà bằng cách thay đổi cách người dùng tương tác với công nghệ.

Salomon cũng chọn cách “khó chịu”

Salomon là một ví dụ khác về việc giữ khác biệt trong một thị trường ngày càng chạy theo xu hướng.

Đầu năm 2026, hãng thể thao Pháp bổ nhiệm Heikki Salonen làm giám đốc sáng tạo đầu tiên trong gần 80 năm lịch sử.

Salonen từng tham gia định hình MM6 Maison Margiela và hợp tác giữa Margiela với Salomon. Tuy nhiên, ông khẳng định Salomon không nên trở thành một thương hiệu thời trang.

Thay vào đó, mục tiêu là tạo ra những sản phẩm phục vụ hiệu suất thể thao nhưng vẫn được giới thời trang lựa chọn.

Đây là một lựa chọn đáng chú ý trong bối cảnh nhiều thương hiệu thể thao đang tìm cách mở rộng độ phủ văn hóa và thời trang.

Giữ lại giới hạn của thương hiệu đôi khi đồng nghĩa với việc từ bỏ một phần cơ hội doanh thu ngắn hạn. Nhưng chính giới hạn đó lại có thể trở thành yếu tố giúp thương hiệu duy trì bản sắc.

Người tiêu dùng cũng góp phần tạo ra sự đồng nhất

Sự thay đổi của ngành hàng không chỉ đến từ phía doanh nghiệp.

Người tiêu dùng cũng có xu hướng lựa chọn những thứ đã quen thuộc. Cùng một nhóm người nổi tiếng, cùng thương hiệu, cùng địa điểm check-in và cùng phong cách thẩm mỹ có thể tạo ra một vòng lặp khiến thị trường ngày càng đồng nhất.

Trong môi trường mạng xã hội, xu hướng càng được khuếch đại nhanh hơn.

Một phong cách ban đầu có thể được xem là khác biệt, nhưng khi hàng triệu người cùng sử dụng, nó nhanh chóng trở thành một quy chuẩn mới.

Điều này khiến việc xây dựng một bản sắc riêng ngày càng khó.

Lợi thế cạnh tranh có thể nằm ở một “quan điểm riêng”

Khi các doanh nghiệp đều có thể tiếp cận cùng một công cụ AI, cùng dữ liệu thị trường và cùng những báo cáo xu hướng, hiệu quả vận hành sẽ ngày càng khó trở thành lợi thế độc quyền.

Thứ khó sao chép hơn là một quan điểm rõ ràng về thị trường.

Doanh nghiệp phục vụ ai? Không phục vụ ai? Điều gì họ kiên quyết không làm dù đối thủ đang làm rất tốt?

Đó là những câu hỏi có thể quyết định bản sắc của một thương hiệu.

Oura không cố biến chiếc nhẫn thành một chiếc smartphone thu nhỏ. Salomon không cố biến mình thành một thương hiệu thời trang. Le Labo duy trì cách pha nước hoa thủ công theo từng đơn hàng. Brunello Cucinelli giữ hoạt động sản xuất tại Solomeo thay vì tối đa hóa chi phí bằng cách chuyển toàn bộ sản xuất ra nước ngoài.

Những lựa chọn này có điểm chung: chúng đều chấp nhận một mức độ “khó chịu” nhất định để bảo vệ điều khiến thương hiệu khác biệt.

Trong bối cảnh thị trường ngày càng bị phủ đầy bởi những sản phẩm và thông điệp giống nhau, khác biệt không còn đơn thuần là một lợi thế marketing.

Nó có thể trở thành lý do quan trọng nhất để khách hàng tiếp tục lựa chọn một thương hiệu.

Nguồn tham khảo: Jing Daily, Bain & Company, Altagamma, HSBC Global Research, CNBC.