Thị trường F&B 2025 đang bước vào giai đoạn sàng lọc mạnh mẽ, khi người tiêu dùng ngày càng khắt khe về trải nghiệm và giá trị thương hiệu.
Thị trường F&B 2025 đang bước vào giai đoạn sàng lọc mạnh mẽ, khi người tiêu dùng ngày càng khắt khe về trải nghiệm và giá trị thương hiệu.
Làn sóng đóng cửa và sự kết thúc của một thập kỷ rực rỡ
Sau giai đoạn tăng trưởng mạnh mẽ kéo dài gần 10 năm, thị trường F&B Hà Nội đang chứng kiến sự điều chỉnh sâu rộng. Từ giữa năm 2025, hàng loạt quán cà phê và nhà hàng quen thuộc đồng loạt tuyên bố dừng hoạt động.
Những cái tên từng tạo nên “huyền thoại” như Trill Rooftop Cafe, Toka Coffee Stand, Sori Garden hay chuỗi Aha Cafe đều lần lượt khép lại hành trình. Dù nguyên nhân được trình bày với nhiều cách khác nhau – từ chi phí tăng cao đến thay đổi mô hình – điểm chung dễ nhận thấy là áp lực vận hành đã vượt quá sức chịu đựng của các thương hiệu độc lập.
Trong cùng thời điểm, Bãi Tôm – một thương hiệu hải sản bình dân được yêu thích – cũng tuyên bố ngừng hoạt động, đánh dấu sự lan rộng của làn sóng “rút lui” không chỉ ở mảng cà phê mà còn cả trong nhóm nhà hàng tầm trung.
Tuy nhiên, dưới góc nhìn kinh tế, đây không chỉ là sự suy thoái, mà là một chu kỳ thanh lọc tự nhiên. Những mô hình vận hành cồng kềnh, thiếu đổi mới hoặc phụ thuộc quá lớn vào một nguồn doanh thu duy nhất đang dần bị loại bỏ, nhường chỗ cho lớp doanh nghiệp mới linh hoạt hơn.
Theo dữ liệu từ iPOS.vn, hơn 50.000 cửa hàng F&B trên toàn quốc đã đóng cửa trong nửa đầu năm 2025, giảm 7,1% so với cuối năm trước. Riêng Hà Nội và TP.HCM ghi nhận mức sụt giảm hơn 11%, phản ánh sức ép chi phí đang lan rộng.
Giá thuê mặt bằng tại khu vực trung tâm tăng 15–25%, chi phí nguyên liệu – đặc biệt là cà phê, thịt và dầu ăn – vẫn duy trì ở mức cao. Cùng lúc, tiền điện, nước và chi phí nhân sự đều leo thang, khiến biên lợi nhuận thực tế bị thu hẹp đáng kể.
Người tiêu dùng thắt chặt chi tiêu, ưu tiên giá trị thực
Khảo sát của Q&Me cho thấy 57% người tiêu dùng Việt giảm tần suất ăn ngoài, chuyển sang nấu ăn tại nhà hoặc chọn các dịch vụ giao đồ ăn có chi phí thấp hơn. Hành vi tiêu dùng này không chỉ khiến doanh thu giảm mà còn buộc doanh nghiệp F&B phải định vị lại sản phẩm – từ trải nghiệm cao cấp sang giá trị thực tiễn.
Dù vậy, ở chiều ngược lại, người tiêu dùng vẫn sẵn sàng chi trả nếu sản phẩm mang lại chất lượng, trải nghiệm và sự minh bạch tương xứng. Theo iPOS.vn, tổng doanh thu toàn ngành F&B trong nửa đầu 2025 vẫn đạt 406.100 tỷ đồng, tăng nhẹ 2.200 tỷ đồng so với cùng kỳ năm trước – cho thấy thị trường chưa “mất sức mua” mà đang tái cấu trúc.
Trước áp lực chi phí, nhiều thương hiệu đang chuyển sang mô hình tinh gọn, tập trung vào sản phẩm chủ lực thay vì mở rộng quy mô đại trà. Một số doanh nghiệp như Starbucks đã rút khỏi mặt bằng không hiệu quả để tái đầu tư vào vị trí trung tâm, hướng đến nâng cấp trải nghiệm khách hàng thay vì “phủ điểm bằng mọi giá”.
Đối với nhóm quán cà phê độc lập, khả năng lập ngân sách khi thu nhập không ổn định trở thành yếu tố then chốt để tồn tại. Thực tế, doanh thu F&B có tính mùa vụ rõ rệt – sôi động vào cuối tuần, dịp lễ và suy giảm mạnh trong giai đoạn mưa bão hoặc sau Tết.Việc dự phòng chi phí 3–6 tháng, chia nhỏ dòng tiền cho thuê mặt bằng, nhân sự và marketing theo tuần – thay vì theo tháng – đang là xu hướng quản trị rủi ro mới của nhiều chủ quán trẻ.
Theo giới chuyên môn, làn sóng đóng cửa hiện nay chính là bước sàng lọc cần thiết để hình thành một thị trường bền vững hơn. Khi nhóm yếu kém rút lui, mặt bằng và nguồn lực được tái phân bổ, tạo cơ hội cho các mô hình sáng tạo, hiệu quả và có chiến lược dài hạn.
Một số thương hiệu đã hé lộ kế hoạch trở lại với quy mô nhỏ hơn nhưng tập trung trải nghiệm tốt hơn, hướng tới khách hàng trung thành thay vì lượng khách đại trà. Điều này hứa hẹn khởi đầu cho một thập kỷ F&B mới – thực tế hơn, linh hoạt hơn và ít ồn ào hơn.
Thị trường F&B năm 2025 tại Việt Nam không đơn thuần là “cơn bão đóng cửa” mà là giai đoạn tái cấu trúc cần thiết. Khi chi phí tăng, hành vi tiêu dùng thay đổi và quy định thuế siết chặt, chỉ những doanh nghiệp có chiến lược tài chính bài bản, biết quản trị rủi ro và tạo giá trị thực mới có thể trụ vững.
Sự ra đi của nhiều thương hiệu không phải là dấu chấm hết, mà là bước chuyển mình cho giai đoạn phát triển bền vững hơn của toàn ngành.
